很多销售圈的朋友都说开发新客户很难，或者电销业务中客户会秒挂电话。大多数情况下，一个销售周期往往只开始了几秒钟，就草草结束了。这期间，兴趣点--往往是销售的排头兵，客户没能迅速看到兴趣点，或者是你准备的兴趣点被轻视，他的心门就会立即关闭。在客户的眼中透露着：我是专家，不要在我面前演戏，那很幼稚。因此，专业一些的兴趣点应该从业务路径中寻找。

先看一下2C业务与2B业务的路径差异：
2C业务的路径是：兴趣吸引→利益推销→结单。
2B的业务路径是：兴趣吸引→信任管理→满足需求（挖掘问题→实现目标→匹配期望→满足动机）→链接方案→增加价值→主动要求成交→结单或循环销售。
先小结一下，简单看来，2C业务的重点在于FAB，因此兴趣点可以围绕于利益（正向趋利和反向避害），2B的业务重点在于满足需求（更进一步是实现客户绩效），兴趣点可以围绕于需求（正向是解决业务问题，完成业务目标，实现绩效利益，反向是业务问题带来的痛苦横向扩大范围，纵向扩大深度）。

那么，是什么让2B的业务路径变得复杂了呢？
首先，是购买压力点带来了差异。一般来讲，从客户角度看，购买2C类产品是一种消费行为。由于2C类的产品价格相对较低（大多数），所以客户在购买的时候，只有性价比的压力，也就是，客户会衡量产品带来的利益（或想象中的利益）会不会超过成本。但是购买2B类产品则是一种投资行为，客户关于性价比的压力（确切的说这里变成了投入产出比或ROI）会变得更大。除此之外，客户的还存在其他的压力点，比如决策链的压力（如果决策链越长，采购会越谨慎，导致采购频率变低），比如采购失败的潜在压力（如果采购失败，会带来职场上的影响），比如个人成长和收获满足感的压力（工作上的成功使人进步和更自信，反之亦然）等等。总之，在2B业务里，压力点的增加导致了价值等式更易于失衡。
其次，2B业务的采购结果会影响到更多类型的决策人，因此决策人不得不反过来影响采购流程。一般说来，EB会更注重投资回报率，TB会更注重合规合理性，UB会更注重产品体验对自身利益的影响。不同的影响者及其的反应模式混合在一起，导致2B的采购路径更像一张网，而不是一条直线。所以，销售人员的目标，不仅是要捋清这张网，更要去兼顾所有影响者的自身利益。
再简单小结一下。由上面两点可见，2B的业务重点，除了满足需求之外，又多了一条，就是必须要满足决策者Authority (决策人→决策链→决策流程)。因此兴趣点围绕于满足决策人的动机（正向趋利，反向避害），减少决策链的压力，以及降低决策流程的成本。

再次，2B业务中的竞争元素（竞争对手+竞品）也带来了紊乱因子（累，暂不展开了）。
全文总结一下：2C业务的兴趣激发应围绕于客户的利益，2B业务的兴趣激发则围绕于：满足业务需求，符合决策条件，与竞争者有差异性。

补充一下，为什么客户的兴趣点应该具备专业性呢？
客户的兴趣点，简单可以分成2类：
第一类是非专业性的兴趣点，也就是和产品、客户行业无关的兴趣点，比如客户角色的个人兴趣偏好，比如客户感兴趣的时世话题，比如对客户的赞美恭维等。
第二类是具有专业性的兴趣点。原因是销售人员要考虑销售战略里下一步或者下几步的工作内容。
非专业性的兴趣点，只能引导一种沟通，但是不能有效引导业务的发展。非专业性的兴趣点只能让客户表面上与你和气，但是话题转换到到客户需求和产品这种“正事儿”的时候，就立刻被客户婉拒了，这说明你开发的兴趣点无效。但试想一下，如果你制造的兴趣点，可以引起客户对未来可能造成的损失的担忧，可以引起客户对自己竞争对手生产运营状况的好奇心，可以揭示客户组织和角色面临的压力点，可以帮助客户角色在组织内部有露脸和炫耀的机会，那客户有什么理由会敷衍和婉拒你呢？

很多销售圈的朋友都说开发新客户很难，或者电销业务中客户会秒挂电话。大多数情况下，一个销售周期往往只开始了几秒钟，就草草结束了。这期间，兴趣点--往往是销售的排头兵，客户没能迅速看到兴趣点，或者是你准备的兴趣点被轻视，他的心门就会立即关闭。在客户的眼中透露着：我是专家，不要在我面前演戏，那很幼稚。因此，专业一些的兴趣点应该从业务路径中寻找。

先看一下2C业务与2B业务的路径差异：
2C业务的路径是：兴趣吸引→利益推销→结单。
2B的业务路径是：兴趣吸引→信任管理→满足需求（挖掘问题→实现目标→匹配期望→满足动机）→链接方案→增加价值→主动要求成交→结单或循环销售。
先小结一下，简单看来，2C业务的重点在于FAB，因此兴趣点可以围绕于利益（正向趋利和反向避害），2B的业务重点在于满足需求（更进一步是实现客户绩效），兴趣点可以围绕于需求（正向是解决业务问题，完成业务目标，实现绩效利益，反向是业务问题带来的痛苦横向扩大范围，纵向扩大深度）。

那么，是什么让2B的业务路径变得复杂了呢？
首先，是购买压力点带来了差异。一般来讲，从客户角度看，购买2C类产品是一种消费行为。由于2C类的产品价格相对较低（大多数），所以客户在购买的时候，只有性价比的压力，也就是，客户会衡量产品带来的利益（或想象中的利益）会不会超过成本。但是购买2B类产品则是一种投资行为，客户关于性价比的压力（确切的说这里变成了投入产出比或ROI）会变得更大。除此之外，客户的还存在其他的压力点，比如决策链的压力（如果决策链越长，采购会越谨慎，导致采购频率变低），比如采购失败的潜在压力（如果采购失败，会带来职场上的影响），比如个人成长和收获满足感的压力（工作上的成功使人进步和更自信，反之亦然）等等。总之，在2B业务里，压力点的增加导致了价值等式更易于失衡。
其次，2B业务的采购结果会影响到更多类型的决策人，因此决策人不得不反过来影响采购流程。一般说来，EB会更注重投资回报率，TB会更注重合规合理性，UB会更注重产品体验对自身利益的影响。不同的影响者及其的反应模式混合在一起，导致2B的采购路径更像一张网，而不是一条直线。所以，销售人员的目标，不仅是要捋清这张网，更要去兼顾所有影响者的自身利益。
再简单小结一下。由上面两点可见，2B的业务重点，除了满足需求之外，又多了一条，就是必须要满足决策者Authority (决策人→决策链→决策流程)。因此兴趣点围绕于满足决策人的动机（正向趋利，反向避害），减少决策链的压力，以及降低决策流程的成本。

再次，2B业务中的竞争元素（竞争对手+竞品）也带来了紊乱因子（累，暂不展开了）。
全文总结一下：2C业务的兴趣激发应围绕于客户的利益，2B业务的兴趣激发则围绕于：满足业务需求，符合决策条件，与竞争者有差异性。

补充一下，为什么客户的兴趣点应该具备专业性呢？
客户的兴趣点，简单可以分成2类：
第一类是非专业性的兴趣点，也就是和产品、客户行业无关的兴趣点，比如客户角色的个人兴趣偏好，比如客户感兴趣的时世话题，比如对客户的赞美恭维等。
第二类是具有专业性的兴趣点。原因是销售人员要考虑销售战略里下一步或者下几步的工作内容。
非专业性的兴趣点，只能引导一种沟通，但是不能有效引导业务的发展。非专业性的兴趣点只能让客户表面上与你和气，但是话题转换到到客户需求和产品这种“正事儿”的时候，就立刻被客户婉拒了，这说明你开发的兴趣点无效。但试想一下，如果你制造的兴趣点，可以引起客户对未来可能造成的损失的担忧，可以引起客户对自己竞争对手生产运营状况的好奇心，可以揭示客户组织和角色面临的压力点，可以帮助客户角色在组织内部有露脸和炫耀的机会，那客户有什么理由会敷衍和婉拒你呢？