简单来说，销售人员的工作就是通过比对买卖双方信息（信息类评估），并采用相关手段影响成交结果（流程类执行）的。销售行业现状是，随着信息流的发展，所体现出来的销售方式和技能要求也在发展变化。因此，销售人员要预先观察和了解，在你所销售的产品领域里，买卖双方的信息差是怎样的？信息差是如何影响客户和客户的采购程序的？销售人员如何能利用信息差并影响客户的采购程序？下面列举了7种销售类型，可以帮助我们定位自己的销售层级，明确技能要求（专业和专才的要求），思考增值的差异点，以及规划销售人打怪升级的地图。
1. 讲述责 teller。也就是产品知识讲解者，产品知识不熟悉的时候甚至表现为产品经理和客户之间的传声筒。讲述者认为产品知识介绍的越多，客户购买的几率就越大。销售人员应该一直讲下去，不断地夸奖自己的产品，直到客户购买为止。这种销售人员类型最容易被电商所取代，是一种濒临灭绝的物种。
2. 推销员 seller。推销员主要分为开拓性质的猎手型销售人员和运营性质的农夫型销售人员。从长远利益获取和规划上来讲，一名推销员首先要成长为产品顾问，然后慢慢向行业顾问发展。典型性的顾问式销售表现为，在产品推销之前，首先通过倾听和探问，进行客户的需求调查和分析，先听后说是顾问式销售的立足之本。顾问式销售的好处包括：第一，你能更好的筛选客户，你可以在倾听和提问的过程中，根据搜集到的信息决定是否要放弃这个客户。第二，它能杜绝销售人员臆断式的推销。第三，它能帮你建立一种亲切感和信任关系。顾问式销售的问题在于它依然是以产品为中心的销售方法，它解决的是自己产品可以解决的业务问题。
3. 猎手 hunter。猎手型销售人员懂得如何击败竞争对手的策略，也懂得如何压倒竞争对手的产品。他们关心在竞争性的比较式评估中取得胜利。出于岗位职责和绩效要求，猎手型销售人员经常在与客户的第一笔订单中表现出色，为了取得优势，他们会尽可能地去影响竞争关系，客户组织的政治关系，和采购流程。同时在B2B复杂型销售当中，猎手型销售人员也要有足够的能力，充当一位虚拟的指挥官，去影响（因为没权利，所以不是领导）自己组织内的资源和阵营，为了共同的目标而努力工作。这时候无论是销售一方的团队，还是客户一方的采购团队，都从等级式的组织结构演化成跨职能流程结构的项目团队。对于公司的业绩增长期，猎手型销售员的拓客和竞争能力非常重要。但随着公司把销售模式转化为使已有客户重复购买的类型，重复生意也就意味着从销售机会的管理（sales opportunity management）转变为客户管理（account management），随之需要调整销售策略和技术要求。
4. 农夫 farmer。如果你的销售方案相对复杂，那么你就需要一名辅助人员留在客户那里帮助实施，提供服务，回答客户问题等，如果你的方案会引发客户重复性购买，那么第一单的项目经理通常会是第二单的销售员。因此农夫型销售人员是重复销售的侦察兵，他们能带来更多的利润。除此以外，现在对农夫型销售人员的素质要求还包括：交付成果，完成案头工作，深度认识客户组织，提高自己公司在客户组织中的地位，监听客户组织内部信息，从客户潜藏或者冬眠状态中的需求中寻找生意的机会，占领客户组织和政治高地，在竞争型的销售评估发生之前就赢得对方的好感，以及参与采购标准制定，提高竞争势力门槛等。
5. 业务拓展者 business developper。这个类型的销售人员做的更多的是拓展客户的需求，而不是回应客户的需求。因此他也被称为“探寻式推销 prospector”。业务拓展者能把客户冬眠或隐藏的业务问题激化成掏钱的冲动---购买解决方案。他们很明白在需求描述完成后，第一个工作阶段就结束了，接下来是竞争性评估。常见的业务拓展者是保险推销人员。业务拓展者的工作第一步是找出潜藏的问题，然后描绘一副解决后的美好世界的画面，然后也描绘一副没有解决的悲惨世界的景象，通过对比，让客户清楚的了解到成功与“不作为”的差距。第二步是把这个差距量化成财务数字，并找到一个对这个财务化的数字感到痛苦的决策人，激发动机（情感或政治收益/损失）。
6. 合作伙伴 partner。商业上的合作伙伴，也就是客户的首选供应商或长久处于“A栏”位置的供应商。传统意义上的合作伙伴是指大量的、低价的重复性购买，从利益角度看，这还是一种利益敌对的关系。更高级一点的合作伙伴关系是销售人员发展成客户的专业化顾问，加入到客户的业务管理中，且被客户视为组织的外部资产。伙伴关系的本质是信任：对产品/服务的信任，对公司的信任，对个人的信任。这种信任能够保证双方利益，且能够满足双方的期望，即实现Result-Win 的双赢结果。这就要求合作伙伴能够为客户解决更高层的业务问题，销售人员为此要应对客户的客户的问题，客户在内部组织的问题。仅仅解决客户的业务问题是不足够的，你的价值链要一直延续到客户的高层，上升到战略伙伴的位置，这意味着合作内容要包括：产品设计，联合营销，供应链及效率管理，问题层次的提升和质量保证等。需要注意的是，并不是所有客户都想成为你的合做伙伴，有的客户甚至更愿意与你保持利益敌对的关系，如果你发现客户不会基于信任而购买，也就是说，客户即便很信任你了，任然还会选择让你去公开竞标，那就把你的爱转移给另外的客户吧。因此，结成合作伙伴的客户是稀有资产，他们是你值得长期投资并允许你长期获益的一小撮客户。对销售人员的素质要求是重新规划工作要求，增强行业知识，提高战略修养。
7. 行业顾问 industry-networked consultant。这个类型的销售人员在行业里深耕多年，结交了很多高层人士（总监级以上），而且其意见也被这些人重视。这种销售人员，会因为他们所知道的事和所认识的人而出名，拥有自己的个人品牌。行业顾问会在行业大会上发表演讲，行业杂志上也会引用他们的话。他们帮助总裁们找到合作伙伴，供应商，人才和机构等。不用多说，他们这种从上到下的进攻方式，避免了许多竞争性评估的纠缠。
销售管理的挑战之一，就是让合适的人做合适的事，把资源配置到能产生最大收益的地方。如果不能理解自己的销售模式，技术要求，以及他的变化规律，那么市场策略就不会有效，并造成资源浪费。

简单来说，销售人员的工作就是通过比对买卖双方信息（信息类评估），并采用相关手段影响成交结果（流程类执行）的。销售行业现状是，随着信息流的发展，所体现出来的销售方式和技能要求也在发展变化。因此，销售人员要预先观察和了解，在你所销售的产品领域里，买卖双方的信息差是怎样的？信息差是如何影响客户和客户的采购程序的？销售人员如何能利用信息差并影响客户的采购程序？下面列举了7种销售类型，可以帮助我们定位自己的销售层级，明确技能要求（专业和专才的要求），思考增值的差异点，以及规划销售人打怪升级的地图。
1. 讲述责 teller。也就是产品知识讲解者，产品知识不熟悉的时候甚至表现为产品经理和客户之间的传声筒。讲述者认为产品知识介绍的越多，客户购买的几率就越大。销售人员应该一直讲下去，不断地夸奖自己的产品，直到客户购买为止。这种销售人员类型最容易被电商所取代，是一种濒临灭绝的物种。
2. 推销员 seller。推销员主要分为开拓性质的猎手型销售人员和运营性质的农夫型销售人员。从长远利益获取和规划上来讲，一名推销员首先要成长为产品顾问，然后慢慢向行业顾问发展。典型性的顾问式销售表现为，在产品推销之前，首先通过倾听和探问，进行客户的需求调查和分析，先听后说是顾问式销售的立足之本。顾问式销售的好处包括：第一，你能更好的筛选客户，你可以在倾听和提问的过程中，根据搜集到的信息决定是否要放弃这个客户。第二，它能杜绝销售人员臆断式的推销。第三，它能帮你建立一种亲切感和信任关系。顾问式销售的问题在于它依然是以产品为中心的销售方法，它解决的是自己产品可以解决的业务问题。
3. 猎手 hunter。猎手型销售人员懂得如何击败竞争对手的策略，也懂得如何压倒竞争对手的产品。他们关心在竞争性的比较式评估中取得胜利。出于岗位职责和绩效要求，猎手型销售人员经常在与客户的第一笔订单中表现出色，为了取得优势，他们会尽可能地去影响竞争关系，客户组织的政治关系，和采购流程。同时在B2B复杂型销售当中，猎手型销售人员也要有足够的能力，充当一位虚拟的指挥官，去影响（因为没权利，所以不是领导）自己组织内的资源和阵营，为了共同的目标而努力工作。这时候无论是销售一方的团队，还是客户一方的采购团队，都从等级式的组织结构演化成跨职能流程结构的项目团队。对于公司的业绩增长期，猎手型销售员的拓客和竞争能力非常重要。但随着公司把销售模式转化为使已有客户重复购买的类型，重复生意也就意味着从销售机会的管理（sales opportunity management）转变为客户管理（account management），随之需要调整销售策略和技术要求。
4. 农夫 farmer。如果你的销售方案相对复杂，那么你就需要一名辅助人员留在客户那里帮助实施，提供服务，回答客户问题等，如果你的方案会引发客户重复性购买，那么第一单的项目经理通常会是第二单的销售员。因此农夫型销售人员是重复销售的侦察兵，他们能带来更多的利润。除此以外，现在对农夫型销售人员的素质要求还包括：交付成果，完成案头工作，深度认识客户组织，提高自己公司在客户组织中的地位，监听客户组织内部信息，从客户潜藏或者冬眠状态中的需求中寻找生意的机会，占领客户组织和政治高地，在竞争型的销售评估发生之前就赢得对方的好感，以及参与采购标准制定，提高竞争势力门槛等。
5. 业务拓展者 business developper。这个类型的销售人员做的更多的是拓展客户的需求，而不是回应客户的需求。因此他也被称为“探寻式推销 prospector”。业务拓展者能把客户冬眠或隐藏的业务问题激化成掏钱的冲动---购买解决方案。他们很明白在需求描述完成后，第一个工作阶段就结束了，接下来是竞争性评估。常见的业务拓展者是保险推销人员。业务拓展者的工作第一步是找出潜藏的问题，然后描绘一副解决后的美好世界的画面，然后也描绘一副没有解决的悲惨世界的景象，通过对比，让客户清楚的了解到成功与“不作为”的差距。第二步是把这个差距量化成财务数字，并找到一个对这个财务化的数字感到痛苦的决策人，激发动机（情感或政治收益/损失）。
6. 合作伙伴 partner。商业上的合作伙伴，也就是客户的首选供应商或长久处于“A栏”位置的供应商。传统意义上的合作伙伴是指大量的、低价的重复性购买，从利益角度看，这还是一种利益敌对的关系。更高级一点的合作伙伴关系是销售人员发展成客户的专业化顾问，加入到客户的业务管理中，且被客户视为组织的外部资产。伙伴关系的本质是信任：对产品/服务的信任，对公司的信任，对个人的信任。这种信任能够保证双方利益，且能够满足双方的期望，即实现Result-Win 的双赢结果。这就要求合作伙伴能够为客户解决更高层的业务问题，销售人员为此要应对客户的客户的问题，客户在内部组织的问题。仅仅解决客户的业务问题是不足够的，你的价值链要一直延续到客户的高层，上升到战略伙伴的位置，这意味着合作内容要包括：产品设计，联合营销，供应链及效率管理，问题层次的提升和质量保证等。需要注意的是，并不是所有客户都想成为你的合做伙伴，有的客户甚至更愿意与你保持利益敌对的关系，如果你发现客户不会基于信任而购买，也就是说，客户即便很信任你了，任然还会选择让你去公开竞标，那就把你的爱转移给另外的客户吧。因此，结成合作伙伴的客户是稀有资产，他们是你值得长期投资并允许你长期获益的一小撮客户。对销售人员的素质要求是重新规划工作要求，增强行业知识，提高战略修养。
7. 行业顾问 industry-networked consultant。这个类型的销售人员在行业里深耕多年，结交了很多高层人士（总监级以上），而且其意见也被这些人重视。这种销售人员，会因为他们所知道的事和所认识的人而出名，拥有自己的个人品牌。行业顾问会在行业大会上发表演讲，行业杂志上也会引用他们的话。他们帮助总裁们找到合作伙伴，供应商，人才和机构等。不用多说，他们这种从上到下的进攻方式，避免了许多竞争性评估的纠缠。
销售管理的挑战之一，就是让合适的人做合适的事，把资源配置到能产生最大收益的地方。如果不能理解自己的销售模式，技术要求，以及他的变化规律，那么市场策略就不会有效，并造成资源浪费。